Klaus-Peter Stöppler: „Strategische Beratung gewinnt erst durch operative Erfahrung an Wert.“
Beiräte und Aufsichtsräte sollten nicht allein aufgrund ihrer Fachkenntnisse berufen werden. Entscheidend ist, ob sie selbst Unternehmen geführt, Verantwortung für Ergebnisse getragen und Strategien unter realen Bedingungen umgesetzt haben. Diese Auffassung vertritt Klaus-Peter Stöppler, zertifizierter Aufsichtsrat, Beirat und Executive Interim Manager. Als Führungskraft auf Zeit mit der Auszeichnung „Top Interim Manager“* hat er im Laufe seines Berufslebens bereits bei mehr als 30 Unternehmen temporär in leitenden Positionen Verantwortung übernommen, von der Projektführung bis zum Turnaround-Management. Die typische Einsatzdauer liegt bei anderthalb bis drei Jahren.
Als Geschäftsführer von Holdinggesellschaften hatte Stöppler mehrfach die Steuerungs- und Überwachungsverantwortung für Tochterunternehmen inne. Dazu gehörten die strategische Ausrichtung, Budget- und Performance-Steuerung, Risikobewertung, Berichterstattung sowie die Begleitung der Geschäftsführungen gegenüber den Gesellschaftern. „Erst mit dieser Erfahrung aus der eigenen Berufspraxis fühle ich mich gut gerüstet, insbesondere der mittelständischen Wirtschaft im Rahmen von Beiratsmandaten zur Seite zu stehen“, gibt Klaus-Peter Stöppler unumwunden zu.
Gerade in Bau-, Infrastruktur- und technischen Unternehmen müssten Gremien beurteilen können, ob eine Strategie nicht nur auf dem Papier überzeugt, sondern im Betrieb tatsächlich umsetzbar ist.
„Ein wirksames Gremium muss die operative Realität kennen“
„Ein Gremium braucht juristische, steuerliche und finanzielle Kompetenz. Doch diese Perspektiven ersetzen keine eigene Führungserfahrung“, sagt Stöppler. „Wer selbst Budgets verantwortet, Risiken abgewogen, Teams geführt und Veränderungen durchgesetzt hat, erkennt früher, wo ambitionierte Pläne an Ressourcen, Prozessen oder der Organisation scheitern können, und weiß aus eigener Erfahrung, wie sich diese Klippen umschiffen lassen.“ Ein wirksamer Beirat oder Aufsichtsrat müsse deshalb Kontrolle und Beratung mit einem klaren Verständnis für die operative Realität verknüpfen.
Diese Verbindung wird nach Stöpplers Einschätzung besonders wichtig, wenn Unternehmen unter akutem Ergebnisdruck stehen, Bauvorhaben aus dem Takt geraten oder Transformationen schnelle Entscheidungen erfordern. In solchen Situationen reiche es nicht, Probleme zu analysieren und Empfehlungen auszusprechen. Gefragt seien Persönlichkeiten, die Konsequenzen absehen, Prioritäten setzen und den Vorstand bzw. die Geschäftsführung als belastbare Sparringspartner bis zur Umsetzung begleiten.
„Ein guter Beirat gibt nicht nur gute Ratschläge, sondern verfügt über Erfahrungen aus eigener Führungsverantwortung in anderen Unternehmen, um die Realitätsnähe und Umsetzungsfähigkeit von Strategien beurteilen und bei der Realisierung begleiten zu können. Der Steuerberater der Firma, ein befreundeter Anwalt oder ein Vertreter der regionalen Sparkasse sind daher in der Regel weniger geeignet, um ein Beiratsmandat in der erforderlichen Managementkompetenz auszufüllen“, sagt Stöppler, der genau solche Besetzungen im Rahmen von Projekten schon erlebt hat.
Klärung im Erstgespräch
Unternehmen sollten bei der Besetzung eines Beirats nicht nur auf Abschlüsse und Zertifikate sowie das Renommee der Kandidaten achten, sondern auch nach konkreter Ergebnis-, Personal- und Krisenverantwortung fragen. Ebenso wichtig seien Unabhängigkeit, Branchenverständnis und die Bereitschaft, auch unbequeme Fragen zu stellen. Bereits im Erstgespräch für eine Beiratsposition sollte geklärt werden, ob Erwartungen, Verantwortung und Handlungsspielraum zusammenpassen.
„Wer noch nie selbst ein Budget verantwortet, Mitarbeiter geführt oder ein Unternehmen durch eine Krise gesteuert hat, kann die Tragweite strategischer Entscheidungen nur begrenzt beurteilen. Deshalb sollte ein Unternehmen schon im Erstgespräch konkrete Beispiele verlangen: Welche schwierige Entscheidung hat der Kandidat getroffen, welches Ergebnis verantwortet und wie hat er Krisen überwunden“, empfiehlt Klaus-Peter Stöppler.
Über seine eigene Doppelrolle sagt er: „Als Executive Interim Manager übernehme ich Führung, wenn Unternehmen unter Druck stehen und dringend Ergebnisse brauchen. Als Beirat unterstütze ich Eigentümer, Vorstände und Geschäftsführungen bei Governance, Risiko, Strategie und Transformation mit genau der Erfahrung aus meinen Einsätzen als Führungskraft auf Zeit.“
Klaus-Peter Stöppler zählt zu den zehn renommiertesten Executive Interim Managern Deutschlands* mit über 35 Jahren Erfahrung in den Branchen Bauwirtschaft, Immobilien, Energie und Industrie. Er begleitet mittelständische Unternehmen als permanenter Beirat oder als Interim Manager auf Zeit. Seine Expertise umfasst Bauprojektmanagement, Unternehmensrettung und strategische Beratung. Klaus-Peter Stöppler ist Mitglied der Denkfabrik Diplomatic Council mit Beraterstatus bei den Vereinten Nationen. Der „Top Interim Manager 2025/26“ gehört zum kleinen Kreis der Verfasser des „Wirtschaftsreports 2025/26“.
* Laut United Interim, der führenden Community für Interim Manager im deutschsprachigen Raum.